加急的采购申请单，你是怎么处理的？

天， 在某公司干采购经理的朋友打来电话“Andy，你给出出主意，生产这边的计划越提越离谱了”未等我回复，他又气呼呼的继续说着。“设备

天， 在某公司干采购经理的朋友打来电话“Andy，你给出出主意，生产这边的计划越提越离谱了”未等我回复，他又气呼呼的继续说着。“设备都订了一个月了，今天才想起来提电缆单子，还让我们明天必须送到，还说东西到不了就去跟老板投诉，让采购部吃不了兜着走”。“应该可以”但是他马上补了一句“能到也要拖一拖，不能惯出他们毛病来”

判定急单的原因

我们要明确的是，急单的处理本来就是采购的分内之事，不竭尽全力去保货期，而是人为的拖延，往浅里说有可能影响生产进度，耽误整个项目交期。往深里说，跟我们采购从业人员的职业操守也是有所违背的，所以尽全力保货期是毋庸置疑的。

那么真的就放任生产的计划无序不管了么？当然不是！我们先要判断生产未及时提报需求的原因，有些因素是生产部门、设计部门的工作滞后等主观原因导致的，这类必须提报相关领导落实责任、加以规范。

真的那么急么？

干过采购的人都知道，很多的急单实际上并不是那么紧急的，采购费了九牛二虎之力催来的货物可能在库房里放上几天都无人来领用。那为什么还要提紧急采购呢，究其原因有三点，其中一点就是生产部门对采购部提供的货期信心不足，索性就先把货期通通提报加急了。第二点，是公司仓储管理、生产排产管理缺乏科学性，提供的时间节点失真不准确。

急单的应对措施

解决这些问题其实并不难，我们在项目之初，由采购部给技术部、生产部及项目部等相关内部客户提供采购件的两个货期，（见附表）一个是正常货期，就是根据供应商产能、库存、物流实际状况估算与对接后，得出的正常排产货期，此为“饭”，是内部使用部门正常需要遵守的货期。

在这个沟通过程中，需要采购部门与使用部门坦诚相待，两个数据都提供真实数据，不要人为保留余量。有的采购人员为减少工作过程中的压力，会虚报正常货期和极限货期，而在实际工作中，内部客户一旦发现其中水分，就会产生信任危机，公司内不必要的内耗就会占据企业资源，所以这个问题采购人员一定注意。

这两个比例需要公司总经理根据项目实际状况提出年度计划，由采购部提供实际完成状况，由公司统一进行对生产部的相关考核和责任落实。

急单与安全库存

对于频繁发生的急单，我们也要认真检查下我们的库存管理。部分公司不顾基础管理薄弱的现状，盲目的学习丰田等先进公司的JIT管理，一刀切的搞“零”库存，殊不知合理且科学的安全库存，才是确保供应链平稳运转的关键。

解决急单的问题其实并不难，货期信息的内外部准确传递，做好计划单的统计与考核，充分以数据暴露问题，加强安全库存管理，随着供应链管理水平的提升，紧急计划的无序性也会逐步得到有效解决的。